合伙制改造——过程复杂、结果简单的事

发布时间:2021-04-19 10:54:17  作者:   阅读:

       既然是合伙制改造,就不是从0到1,而是为从1到N进行的公司顶层治理结构的重大调整。所以,改制的过程应该不简单。改制后,按新的游戏规则办,运转起来反倒简单。不过,在我的咨询过程中,发现有三种心态居多。


“过程简单,结果简单”

       细聊下来,这些人说的合伙制是伪合伙制,实际上是创始人打算给几位核心骨干分享一些利润。有的以非正式的分红形式,有的以正式的股权转让方式(骨干们象征性地掏些钱,递个投名状)。总的来说,公司的决策机制没变,确实是件挺简单的事。那为啥要用合伙制的名义干股改之事呢?大概是合伙人这个词好听吧,就像以前见过一张副处长名片,后面注明正处级。

       真正的合伙人,不仅是对内对外的身份认可,也不限于分享企业经济收益(风险),更重要的是分权。合伙制改造,要从有限公司的大股东说了算,转变成合伙人大会说了算。

       为什么这些创始人愿意和大家分钱,但不打算分权呢?因为创始人心里清楚,这些骨干们还没有达到合伙人的能力。

       既然如此,就别冒用合伙制改造的名分,以免各人理解不同,无端惹麻烦,还有可能给将来真正的合伙制改造制造障碍。

       其实大家都不傻,心里有数,这就是为什么很多骨干只要分红不要股份的原因。


“过程简单,结果复杂”

       有这类想法的创始人不少。他们知道合伙制改造意味着公司治理结构的转变,对改制后的公司很是忧虑,对群体决策信心不足,担心合伙人大会把路带歪了。至于改制过程,他们认为很简单,请律师把法律文件做完善了,到相关部门备案就可以了。

       先提个问题:合伙人数量与员工总数的比例多少合适?

       一般而言,3—5%为宜。如果公司处于高速增长期,比例可以适当放大到5—8%。超过这个比例,有两种情况:一是合伙人准入门槛太低,二是创始人能力不足。

       对有些公司来说,这个比例一下子就说明了改制过程的复杂性。设计公司的员工中,核心骨干大约有15—20%,从中选出3—5%的合伙人,当然不容易。搞不好,会有没选上合伙人的骨干离职。关键是什么样的人可以是合伙人?

       合伙人对企业的价值重在中长期,而不是短期。具体到个人,可以这样想一想:少了他(她),你觉得是长痛(缺胳膊少腿)还是短痛(高烧40度)?短痛一般是钱能搞定的,多发点奖金,或者少接几个项目;长痛则意味着公司不得不进行一些战略性调整,如退出某一市场,调整组织架构。

       能力之外,志同道合、价值观认同对合伙人团队更重要。设计圈里有些一起创业成功兄弟,几年乃至十几年后分道扬镳,不是硬件(能力)不够,而是软件(价值观)不匹配。当然,谁也不能保证一起走那么远,但三五年应该心里有底吧。

       当然,选合伙人对有些公司不算太难,因为他们已经在多年的运作中形成了一个领导核心团队。但是,确定合伙人人选只是步,下一步要拿出与合伙制改造同步实施公司管理转型方案,如领导风格、业务思维、管理模式的转变。大多数创始人没有想到需要进行这样的调整,但交流下来就发现,旧瓶(原来的管理模式)未必能装新酒(合伙制)。

       领导风格转变,指的是从强人(创始人)型领导转为合作型领导。有些事创始人能轻松搞定,而新上来的合伙人没有创始人那样的威望和影响力,可能就搞不定。设计公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戏。合伙制支持的是合作型领导。为此,公司架构可能需要一些调整。

       业务思维转变指的是从项目层思维提升到产品层思维。与这一思维转变呼应的是产品团队(事业部)的出现。

       对有些公司来说,还需要有管理模式的转变,即从各自为战的利润中心模式转为协同作战的成本中心模式。


“过程复杂,结果简单”

       也有人把改制过程设想得挺复杂,不过,功夫下错了地方。

       他们关注的是:合伙制管理会不会导致官僚化、决策效率低、合伙人吃大锅饭?如果能在改制的时候推出一个合伙人的量化评估机制(就像一个数学方程式),应该就能避免这个问题吧。

       这个问题提的很好,但解题思路偏了。

       合伙人资格不存在所谓量化的客观标准(达到某些指标就自动成为合伙人),就像夫妻一样,不存在另一半的客观标准。

       当然,合伙人也必须达到一些基本条件,比如必须在公司工作若干年。我不建议为吸引高端人才加盟,直接将其吸纳为正式合伙人,这样没有恋爱过程磨合的闪婚,风险很大,在员工们看来也不严肃、不公平。

       没有定量标准,定性要求还是有的,因为合伙人团队将带领公司走向未来。比如一家公司的5年愿景是成为华东地区某类设计产品的老大,那么其高级别的合伙人应该是这个领域的权威(定性要求)。如果现在没有人能达到这个要求,不妨让高级别的合伙人空缺,达到了再晋升。


       对合伙人该如何评估?

       与合伙人准入没有定量指标一样,合伙人评估也不能依赖量化指标。不是说不应该用一些数字来反映合伙人的成果与贡献,而是说仅有数字是不够的。比如如何对一位负责拓展新领域,预期将在未来几年带来收益的产品合伙人进行量化考核?如何量化评价一位在支点项目(十年后公司作品集的首页仍是这个项目)中发挥决定性作用的资源合伙人?量化指标的特点是短期导向,适于对初级员工的考核,难以评价对公司有中长期价值的合伙人行为。

       对合伙人的评估有两个层次:短期的工作考核和长期的合伙人价值评价。两者高度相关但不可替代。

       短期考核一般以年度为周期,是公司绩效管理体系的组成部分,考核结果影响的是各合伙人的年度绩效奖金;长期评价大致以两到四年为周期(小公司周期短,大公司周期长),评价的是合伙人的战略性贡献,评价结果与合伙人的等级升降相关。

       用有机组织的视角来看的话,可以把合伙制改造视为从机械组织转型为有机组织的契机。

       机械组织是刚性的,有机组织则刚柔并济。本文提到的领导风格、业务思维、管理模式的转变,以及非量化的合伙人评估,都是在试图给企业增加柔性。理解了这一点,就明白改制的结果为什么可以很简单。

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