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既然是合伙制改造，就不是从0到1，而是为从1到N进行的公司顶层治理结构的重大调整。所以，改制的过程应该不简单。改制后，按新的游戏规则办，运转起来反倒简单。不过，在我的咨询过程中，发现有三种心态居多。
“过程简单，结果简单”
细聊下来，这些人说的合伙制是伪合伙制，实际上是创始人打算给几位核心骨干分享一些利润。有的以非正式的分红形式，有的以正式的股权转让方式（骨干们象征性地掏些钱，递个投名状）。总的来说，公司的决策机制没变，确实是件挺简单的事。那为啥要用合伙制的名义干股改之事呢？大概是合伙人这个词好听吧，就像以前见过一张副处长名片，后面注明正处级。
真正的合伙人，不仅是对内对外的身份认可，也不限于分享企业经济收益（风险），更重要的是分权。合伙制改造，要从有限公司的大股东说了算，转变成合伙人大会说了算。
为什么这些创始人愿意和大家分钱，但不打算分权呢？因为创始人心里清楚，这些骨干们还没有达到合伙人的能力。
既然如此，就别冒用合伙制改造的名分，以免各人理解不同，无端惹麻烦，还有可能给将来真正的合伙制改造制造障碍。
其实大家都不傻，心里有数，这就是为什么很多骨干只要分红不要股份的原因。
“过程简单，结果复杂”
有这类想法的创始人不少。他们知道合伙制改造意味着公司治理结构的转变，对改制后的公司很是忧虑，对群体决策信心不足，担心合伙人大会把路带歪了。至于改制过程，他们认为很简单，请律师把法律文件做完善了，到相关部门备案就可以了。
先提个问题：合伙人数量与员工总数的比例多少合适？
一般而言，3—5%为宜。如果公司处于高速增长期，比例可以适当放大到5—8%。超过这个比例，有两种情况：一是合伙人准入门槛太低，二是创始人能力不足。
对有些公司来说，这个比例一下子就说明了改制过程的复杂性。设计公司的员工中，核心骨干大约有15—20%，从中选出3—5%的合伙人，当然不容易。搞不好，会有没选上合伙人的骨干离职。关键是什么样的人可以是合伙人？
合伙人对企业的价值重在中长期，而不是短期。具体到个人，可以这样想一想：少了他（她），你觉得是长痛（缺胳膊少腿）还是短痛（高烧40度）？短痛一般是钱能搞定的，多发点奖金，或者少接几个项目；长痛则意味着公司不得不进行一些战略性调整，如退出某一市场，调整组织架构。
能力之外，志同道合、价值观认同对合伙人团队更重要。设计圈里有些一起创业成功兄弟，几年乃至十几年后分道扬镳，不是硬件（能力）不够，而是软件（价值观）不匹配。当然，谁也不能保证一起走那么远，但三五年应该心里有底吧。
当然，选合伙人对有些公司不算太难，因为他们已经在多年的运作中形成了一个领导核心团队。但是，确定合伙人人选只是第一步，下一步要拿出与合伙制改造同步实施公司管理转型方案，如领导风格、业务思维、管理模式的转变。大多数创始人没有想到需要进行这样的调整，但交流下来就发现，旧瓶（原来的管理模式）未必能装新酒（合伙制）。
领导风格转变，指的是从强人（创始人）型领导转为合作型领导。有些事创始人能轻松搞定，而新上来的合伙人没有创始人那样的威望和影响力，可能就搞不定。设计公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戏。合伙制支持的是合作型领导。为此，公司架构可能需要一些调整。
业务思维转变指的是从项目层思维提升到产品层思维。与这一思维转变呼应的是产品团队（事业部）的出现。
对有些公司来说，还需要有管理模式的转变，即从各自为战的利润中心模式转为协同作战的成本中心模式。
“过程复杂，结果简单”
也有人把改制过程设想得挺复杂，不过，功夫下错了地方。
他们关注的是：合伙制管理会不会导致官僚化、决策效率低、合伙人吃大锅饭？如果能在改制的时候推出一个合伙人的量化评估机制（就像一个数学方程式），应该就能避免这个问题吧。
这个问题提的很好，但解题思路偏了。
合伙人资格不存在所谓量化的客观标准（达到某些指标就自动成为合伙人），就像夫妻一样，不存在另一半的客观标准。
当然，合伙人也必须达到一些基本条件，比如必须在公司工作若干年。我不建议为吸引高端人才加盟，直接将其吸纳为正式合伙人，这样没有恋爱过程磨合的闪婚，风险很大，在员工们看来也不严肃、不公平。
没有定量标准，定性要求还是有的，因为合伙人团队将带领公司走向未来。比如一家公司的5年愿景是成为华东地区某类设计产品的老大，那么其高级别的合伙人应该是这个领域的权威（定性要求）。如果现在没有人能达到这个要求，不妨让高级别的合伙人空缺，达到了再晋升。
对合伙人该如何评估？
与合伙人准入没有定量指标一样，合伙人评估也不能依赖量化指标。不是说不应该用一些数字来反映合伙人的成果与贡献，而是说仅有数字是不够的。比如如何对一位负责拓展新领域，预期将在未来几年带来收益的产品合伙人进行量化考核？如何量化评价一位在支点项目（十年后公司作品集的首页仍是这个项目）中发挥决定性作用的资源合伙人？量化指标的特点是短期导向，适于对初级员工的考核，难以评价对公司有中长期价值的合伙人行为。
对合伙人的评估有两个层次：短期的工作考核和长期的合伙人价值评价。两者高度相关但不可替代。
短期考核一般以年度为周期，是公司绩效管理体系的组成部分，考核结果影响的是各合伙人的年度绩效奖金；长期评价大致以两到四年为周期（小公司周期短，大公司周期长），评价的是合伙人的战略性贡献，评价结果与合伙人的等级升降相关。
用有机组织的视角来看的话，可以把合伙制改造视为从机械组织转型为有机组织的契机。
机械组织是刚性的，有机组织则刚柔并济。本文提到的领导风格、业务思维、管理模式的转变，以及非量化的合伙人评估，都是在试图给企业增加柔性。理解了这一点，就明白改制的结果为什么可以很简单。
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